* Escrito por Nicholas Mang.

¿CÓMO CONVERTIR PROBLEMAS EN OPORTUNIDADES?

Esto podría resumir la maravillosa historia de cómo se construyó la Curitiba moderna.

SOSTENIBILIDAD CULTURAL

Uno de los factores más determinantes en el éxito de Curitiba ha sido el hecho de tener siempre en cuenta a sus ciudadanos, tanto como individuos como colectivos, en el futuro de la ciudad que habitan.

Eso permitió a Jaime Lerner y su equipo entender que la solución al problema de los atascos de coches no era ensanchar las carreteras que pasaban por el centro, ya que estoy destruiría el tejido histórico de la ciudad y en el cual reside gran parte de su identidad, sino en evitar la necesidad de los coches en estas zonas. La estrategia sería la de desviar el tráfico y reducir la necesidad del transporte privado implementando una red de autobuses que se ha convertido en paradigma del transporte público.
Esto también permitiría a Jaime Lerner y su equipo tomar consciencia de cuál era la identidad de su ciudad y que, por tanto, cualquier crecimiento o desarrollo debía no sólo tenerla en cuenta, sino aprender de ella. Su modelo no era el típico concéntrico o radical. De hecho, observando su historia urbana y geográfica entenderían que su ciudad estaba fuertemente determinada por su vinculación a los ejes fluviales. Este debía ser el modelo, convirtiéndose sus rios no sólo en los estructuradores del crecimiento sino de la imagen de la ciudad.

En estas nuevas (aunque ya existentes) arterias fluviales se construyeron grandes parques urbanos que, además, fueron entregados a los respectivos colectivos de inmigrantes que, junto con sus embajadas, los acabarían de construir. De hecho, se puede decir que cada colectivo inmigrante tiene su parque, su trozo de ciudad, con el cual se vincula emocionalmente.

Dentro de esta política integradora y de aprender de lo que ya hay y de la ‘inteligencia colectiva’ el equipo de Jaime Lerner buscaba gestionar cada controversia planteada juntando a todos los agentes implicados: economistas, biólogos, sociólogos, representantes vecinales, comerciantes, etc. Cada nueva realidad, así, no era diseña por ‘supuestos’ especialistas, sino gestionada por todos aquellos que la estaban viviendo.

Además, se crearon toda una serie de equipamientos culturales centrados en la educación de la ciudadanía, principalmente, en las mismas materias de sostenibilidad que la propia ciudad estaba llevando a cabo: Ópera Alambre, Universidad Libre Medio Ambiente. A esto se suman, 20 teatros, 74 pequeños museos, otras muchas escuelas… que ha llevado a la mayor alfabetización (96%) y educación superior (83%) de Brasil.

SOSTENIBILIDAD SOCIAL

Todo este interés por aprender de esta ‘inteligencia colectiva’ produce otro efecto más.

La nueva red de autobuses se convierte en un elemento integrador de todos los colectivos. Pensemos que a cambio de 2kg de basura recogida y entregada por cualquier persona de las favelas, esta recibe a cambio 1kg de comida (producida por pequeños agricultores locales en 400 huertos urbanos), cuadernos, libros o bonos de autobús.

El haber evitado la necesidad del vehículo privado en la zona histórica del centro vendría de la mano de una peatonalización del centro. Si bien cuando fue anunciada todo el mundo la temía por el miedo a perder negocio, después de una semana los mismo que la temían la deseaban. En 30 años, la calle peatonal ha pasado de ocupar 1 a 30 manzanas.

Si a esto le sumamos el programa de activación comercial de esta zona 24h al día mediante la hibridación de usos diversos, entenderemos que se ha conseguido devolver la vida a la ciudad de una manera apabullante.

Esto, más allá de una lectura nostálgica del espacio público y la calle, está reclamando una realidad. Amamos la calle y amamos relacionarnos. Y, no nos olvidemos, EL USO COLECTIVO DE LA CALLE REDUCE EL CONSUMO ENERGÉTICO INDIVIDUAL EN NUESTROS HOGARES.

SOSTENIBILIDAD MEDIOAMBIENTAL

Todo esto, en definitiva, repercute favorablemente sobre el Medio Ambiente.

El maravilloso sistema de transporte público mueve 20000 personas / día, más que todo el transporte público de Nueva York. Esto ha permitido disminuir el uso del coche un 30% cuando la población se ha doblado en número.

El hecho de reconocer los ejes fluviales como el elemento identitario y estrutural principal permitió entender que toda la energía de esfuerzos y decisiones se primaría ahí. Los grandes parques que se construyeron, en vez de las carísimas canalizaciones subterráneas, han permitido que Curitiba tenga hoy 55m2 de zona verde por habitante, lo que viene a ser 5 veces más de lo que la ONU recomienda. De hecho, la quinta parte de Curitiba es verde.

Todo esto y más, hace que la propia población tome consciencia de lo medioambiental y, más importante aún, se sienta orgullosa de ello.

SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA

Lo mejor de todo esto es que, utilizando el sentido común, los recursos económicos se minimizan a la vez que los beneficios en la ciudad se maximizan.

El dinero ahorrado al haber sustituido las grandes canalizaciones para contener el agua de los ríos al desbordarse por grandes zonas verdes inundables pudo ser invertido en construir más escuelas o centros culturales o aumentar el número de camas hospitalarias, por ejemplo.

En vez de pavimentar y modificar el tejido urbano de las favelas para meter los camiones de la basura – lo cual no sólo tiene un precio económico elevado sino emocional – puede utilizarse para comprar los productos ecológicos a pequeños agricultores locales, los cuales pueden darse a cambio de la basura que la gente de las favelas les entrega. Otra opción, es la de intercambiar esta basura por bonos de autobús, lo que permite a los colectivos marginados integrarse con ‘los otros’ a través de la infraestructura de transporte público.

¿Y qué sucede con el dinero ahorrado no construyendo un carísimo metro y pensando que tal vez el autobús puede seguir su mismo lógica pero en superficie? Suponemos que un tanto de lo mismo.

En definitiva, CURITIBA ES EL PARADIGMA DEL 2X1 O DEL 10X1. UTILIZA EL DINERO DE UNA COSA PARA CONSEGUIR 10. ¿Acaso no es esto la sostenbilidad económica? Nosotros pensamos que sí.

No obstante, si quieres saber cómo pasó todo, no dejes de leer el maravilloso artículo de Nicholas Mang que hemos traducido a continuación:

¿QUÉ ES CURITIBA?

Curitiba es una gran capital de provincia en el sudeste de Brasil, con una población de aproximadamente 2.4 millones de habitantes. Curitiba nos es conocida por ningún hito excepcional; no hay playas ni anchos ríos salvados por puentes. Llueve bastante a menudo. Tiene barrios de favelas que han ido apareciendo en las afueras de la ciudad con una media aproximada de 1,700 campesinos nuevos que llegan del campo a la ciudad cada mes.

Su población se ha multiplicado en los últimos cincuenta años, en unas dieciséis veces. Sus recursos urbanos han sido escasos.

¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE PARA EL URBANISMO? ¿POR QUÉ AMAMOS CURITIBA?

Por todo esto, es una pequeña maravilla el hecho de que Curitiba no haya seguido los pasos de la mayoría de otras ciudades de países en desarrollo que se enfrentan a otros dilemas. En vez de convertirse en una metrópolis invadida por la pobreza, paro, desigualdad y contaminación en el pasado medio siglo, Curitiba y sus ciudadanos han visto un incremento sustancial en su calidad de vida.

«Aún habiendo comenzado con el deprimente perfil económico típico de su región, en casi tres décadas la ciudad ha conseguido cuantitativamente mejores niveles en educación, salud, bienestar, seguridad pública, participación democrática, integridad política, protección medioambiental y espíritu de comunidad que sus vecinos, y alguno diría mejores que la mayoría de ciudades en Estados Unidos.» (Hawken et. al., 1999, p. 288)

Muchos, incluyendo las Naciones Unidas, han, de hecho, alabado la ciudad de Curitiba como un modelo actual líder en desarrollo urbano y planeamiento sostenible. (McKibben, 1995). La estadísticas muestran por qué:

• La cantidad de zonas verdes per capita en la ciudad ha crecido en los últimos treinta años de un penoso medio metro a cincuenta por habitante (Ribeiro & Tavares, 1992). De hecho, en la actualidad casi un quinto de la ciudad es zona verde. (MacLeod, 2002).
• Casi 1.5 millones de árboles han sido plantados por voluntarios a lo largo de calles y avenidas. (Pierce, 2000)
• El sistema de autobús rápido y eficiente de Curitiba transporta más pasajeros por día que la ciudad de Nueva York y funciona con un ratio de aprobación del 89% (Hawken, et. al., 1999).
• El tráfico de automóviles ha bajado casi un 30% desde 1974, a pesar del hecho que Curitiba ha doblado su población en este periodo de tiempo y hay más propietarios de coches per capita en Curitiba que en ningún otro sitio de Brasil (MacLeod, 2002).
• La ciudad de Curitiba tiene el mayor porcentaje mundial de ciudadanos que reciclan (Ribeiro & Tavares, 1992). De hecho, más del 70% de la basura de la ciudad se recicla (MacLeod, 2002).
• El crecimiento económico de Curitiba en los últimos 30 años es 7.1% mayor que la media nacional, resultando en una renta per capita 66% mayor que la media brasileña (MacLeod, 2002).

Lo que hace estos logros aún más impactantes es el hecho de que todo esto ha sido conseguido a través de un presupuesto municipal muy limitado. Muchos de los programas de Curitiba han sido diseñados para ser autofinanciados, para tratar múltiples temas urbanos al mismo tiempo y para coordinarse sistemáticamente así como permitir el trabajo con otros programas. El «Intercambio verde» es un buen ejemplo de esta aproximación sistémica al planeamiento.

«En las favelas, donde los vehículos de recogida de basura no pueden gestionar las calles sin pavimentar, pequeños camiones se abren en abanico en un masivo «Intercambio Verde». Por bolsas llenas de basura, decenas de miles de los más pobres de la ciudad reciben 4 bolsas de arroz, alubias, huevos, plátanos y zanahorias que el ayuntamiento compra a bajo precio del excedente de producción de la zona. Los resultados son tanto una mejor salud pública (menos basura, ratas, enfermedad) como una mejor nutrición.» (Pierce, 2000)

Aún más, el dinero extra generado por el programa de reciclaje del ayuntamiento se utiliza entonces para financiar programas adicionales en educación y salud para los pobres. Muchos de estos programas educativos, a su vez, se alojan en autobuses urbanos jubilados (aunque completamente operativos) que han sido remodelados en aulas móviles. Y muchos de estos programas educativos y sociales generan ingresos por sí mismos. Por ejemplo, centros de día gratuitos para los pobres dan la oportunidad a niños de crear manualidades, las cuales son vendidas después en tiendas de recuerdos locales. Como un residente lo cuenta:

«La ciudad es la mejor invención humana. Pero para hacerla funcionar, la sociedad debe ser entendida como un tren que no irá más rápido que su vagón más lento. La razón de ser de los gobiernos municipales es la de empujar el vagón más lento para que todo el tren vaya más rápido.» (Wright, 1996)

Algo fundamental en todos estos cambios en Curitiba es el cambio producido en la cultura misma. El espíritu dentro de la cultura de Curitiba y su orgullo cívico ha aumentado dramáticamente. En una encuesta llevada a cabo en los 90, más del 99% de los habitantes de Curitiba dijeron a los encuestadores que si pudieran elegir cualquier lugar para vivir en el mundo, elegirían Curitiba. Esto contrasta con similares encuestas llevadas a cabo en la ciudad de Nueva York, en donde el 60% dijo que preferiría vivir en algún otro sitio, o en Sao Paulo, donde el 70% dijo que preferiría vivir en Curitiba (McKibben, 1995).

Históricamente, Curitiba ha sido conocida por ser una sociedad más bien conservadora e introvertida. Sin embargo, ahora está cambiando. Sus habitantes se enorgullecen de su ciudad y en su conjunto están intrínsecamente más motivados para actuar en beneficio del bien común. En los años 90, los comerciantes de la zona centro formaron una asociación que recaudaba tasas para financiar actividades de esponsorización y publicidad. De acuerdo con uno de los comerciantes locales, Anibal Tacla (citado en McKibben, 1995):

«En otra parte de Brasil, si hablas con un comerciante y le pides pagar unos trescientos dólares al mes por una asociación, te responderá con una gran palabrota. Aquí, el 80% se unieron. Ahora todo es así -si hablas con los habitantes de Curitiba sobre separar la basura, lo harán porque saben que viven en una ciudad diferente. Esta condición mental -es muy importante, y exactamente lo opuesto a lo que pasa en Rio (y por ende en la mayoría de las ciudades modernas).» (p. 106)

¿CÓMO SUCEDIÓ? LA FIGURA DE JAIME LERNER

Teniendo en cuenta todas estas medidas de éxito, la cuestión que surge es cómo se consiguió esta hazaña. ¿Cómo los habitantes de Curitiba consiguieron a gran escala tal transformación y regeneración de su estructura y cultura urbanas?

Mientras la respuesta a esta pregunta no es sencilla ni claramente aparente según lo que se ha sido escrito acerca de Curitiba, todas las fuentes literarias consultadas para este estudio (McKibben, 1995; Wright, 1996; Pierce, 2000; Ribeiro & Tavares, 1992; Hawken, et. al., 1999; MacLeod, 2002; Meadows, 1995; Vaz & Vaz del Bello, 2006) estaban de acuerdo en que el aspecto central para el éxito de este proyecto de transformación fue el liderazgo y papel visionario de Jaime Lerner, el varias veces alacalde de Curitiba y arquitecto municipal principal de la reurbanización urbana durante más de treinta años, y de su equipo de urbanistas.

Su historia comienza en los años 50-60. Durante este periodo de tiempo, Curitiba estaba tratando con los efectos de un crecimiento demográfico explosivo que había alcanzado su cúlmen en los años 40-50.

Entre 1950 y 1960, de hecho, la población de Curitiba se duplicó (Schwartz, 2004). Semejante crecimiento, rápido y desordenado tensó los límites de lo que la infraestructura urbana podía asumir, en particular en términos de su capacidad para soportar el tráfico rodado. Los atascos se habían convertido en algo habitual y la contaminación del aire estaba empeorando (McKibben, 1995). Los funcionarios municipales respondieron a estos cambios proponiendo la implementación de un plan urbano que había sido esbozado dos décadas antes con el objeto de reconfigurar la ciudad para su entrada en la era del automóvil. Como la mayoría de planes urbanísticos del momento, proponía el ensanchamiento de las principales calles de la ciudad para incluir más carriles y construir un paso elevado de autovía que conectase dos de las principales plazas de la ciudad.

La implantación de este plan, sin embargo, requería derribar muchos de los edificios de principios de siglo que configuraban el centro histórico y construir un paso elevado de la autovía directamente sobre la principal calle histórica de la ciudad (Ribeiro & Tavares, 1992).

Para sorpresa de la administración municipal, la resistencia y protestas a este plan fueron inesperadamente fuertes. Liderando esta resistencia se encontraba Jaime Lerner y sus colegas en los departamentos de urbanismo y arquitectura de la delegación local de la universidad federal (McKibben, 1995). Para Jaime Lerner, este plan urbanístico y el destripamiento del centro histórico que se proponía, significaba el fin de la ciudad que había vivido y amado durante toda su vida. Según Lerner, «Ellos (los urbanistas en aquel momento) estaban intentando echar a la basura la historia de la ciudad, estaban intentando emular, a mucha menor escala, el milagro de ‘tabula rasa’ de Brasilia (la capital de Brasil que fue levantada de cero como una ciudad moderna con edificios altos modernos y autovías)» (citado en McKibben, 1995, p. 64).

La ciudad era una encrucijada. ¿Iba a seguir el camino de la mayoría de ciudades modernas y acomodarse incondicionalmente al automóvil, incluso si implicaba la pérdida de su carácter histórico y único, o podía encontrar otro camino, uno que reconciliase sus necesidades de modernización con su carácter histórico y los principios de un desarrollo a escala humana y basado en la ecología?

Al final, las compañías estatales rechazaron financiar estos proyectos y, en vez de esto, ofrecieron financiación para la redacción de un nuevo plan urbanístico. De este modo, en 1965-66, se desarrolló un nuevo plan bastante innovador, loderado por los mismos arquitectos y urbanistas, incluyendo a Jaime Lerner, quien había luchado contra la implementación del primer plan para la ciudad. Contenida en este nuevo plan, como así resultó, estaba las ideas ‘semilla’ para la reconciliación de las necesidades de modernización de la ciudad, por una parte, y el deseo de preservar y crecer el carácter histórico de la ciudad de un modo humano y peatonal, por otra parte. La implementación de este plan comenzaría cinco años más tarde, cuando por una casualidad política Jaime Lerner fue elegido alcalde de Curitiba a la edad de 33 años.

Convirtiéndose ahora en alcalde, una de las primeras acciones de Jaime Lerner fue el brillante y simbólico movimiento de rehacer el centro histórico en una hazaña rápida e inteligente. Habiendo ayudado a salvar la calle principal del centro histórico sólo 5 años antes de ser cubierta por un paso elevado de la autovía, Jaime Lerner ahora buscaría revitalizar esta calle central convirtiéndola en un centro comercial peatonal. Tal movimiento, sin embargo, pasó desadvertido en el campo del urbanismo del momento. Según Lerner, «Sabía que tendríamos una pelea. No tenía manera de convencer a los comerciantes de que un centro comercial peatonal sería bueno para ellos, ya que no había ningún centro comercial peatonal en Brasil. Ninguno en el mundo, de hecho, excepto quizá Munich. Pero sabía que si ellos tenían la posibilidad de verlo, a todo el mundo le encantaría.» (McKibben, 1995, p. 66). Sabiendo esto, Lerner y su equipo se prepararon durante casi un año antes de actuar directamente en la calle del centro. Primero, crearon alternativas de tráfico que reducían la necesidad del flujo de vehículos por la calle principal. Entonces, trabajaron en diseñar un plan para la reurbanización de la calle que permitiese la menor resistencia por parte de los comerciantes y sus clientes:

«Le dije a mi equipo, ‘Esto es como una guerra’. Mi secretario de trabajos públicos dijo que el trabajo duraría dos meses. Se lo bajé a un mes. Tal vez una semana, dijo, pero eso es el final. Dije, ‘Empezemos el viernes por la noche, y acabemos el lunes por la mañana.'» (Lerner citado en McKibben, 1995, p. 66).

Y esto es exactamente lo que hicieron. Desplazando más de un centenar de obreros el viernes noche, levantaron el pavimento y colocaron adoquines, luminarias y decenas de miles de flores. La siguiente semana laboral, los mismos comerciantes que habían amenazado con emprender acciones legales contra esta decisión, estaban pidiendo al alcalde prolongar el centro comercial peatonal incluso más lejos para que sus tiendas pudiesen estar incluidas.

El siguiente fin de semana, sin embargo, el nuevo centro peatonal creado se enfrentaba a otra amenaza. Miembros del club local del automóvil planearon una «reconquista de la calle» conduciendo sus coches a través del centro comercial peatonal como protesta. En vez de colocar una barricada policial para pararlos, Jaime Lerner envió niños. Cuando los manifestantes llegaron al lugar, se encontraron docenas de niños sentados en el suelo pintando murales.

Treinta años más tarde, la vida cultural y económica está floreciendo en este centro comercial peatonal, el cual se extiende ya a lo largo de más de veinte manzanas en la zona centro.

Hasta hoy, cada mañana de sábado (excepto los días de fuertes lluvias) los niños todavía se apropian del centro comercial peatonal y pintan y hacen dibujos en conmemoración del día en que los habitantes de Curitiba recuperaron su centro histórico, devolviéndoselo a los peatones, y un modo de vida de escala más humana.

PLANEAMIENTO URBANO: ANTES DE PENSAR DIFERENTE, ACTÚA DIFERENTE.

Uno de los aspectos más distintivos y relevantes de la aproximación de Jaime Lerner y sus colaboradores al planeamiento urbanístico fue su extraordinario proceso de trabajo. Cada mañana, Lerner y su equipo principal de urbanistas se encontrarían en una apartada cabaña en medio un bosque de un parque urbano. Allí, de acuerdo con uno de los líderes entrevistados para este estudio, trabajarían sólo «en lo (que era) fundamental, en lo que afectaría a gran número de personas y pudiese crear un cambio hacia mejor.» Después, por las tardes, volverían al ayuntamiento para encontrarse con sus electores y tratar las necesidades del día a día.

Estructurando sus días laborables de esta manera, estos urbanistas pondrían un mayor énfasis diario en un planeamiento visionario a gran escala que la mayoría de ayuntamientos hacen. Buscarían una interacción continua e intercambio con las necesidades de la gente. En otras palabras, las mañanas les ayudaban a continuar viendo y trabajando en la imagen mayor de la ciudad y su evolución, mientras las tardes les ayudaban a permanecer con los pies en la calle y atender las necesidades y temas apremiantes que la gente de su ciudad hacía frente cada día. Tal y como un entrevistado dice, mientras «tenía todo tipo de presiones y gente viniendo y mostrando sus necesidades cada tarde, podía reaccionar con buen ánimo ya que sabía que estábamos trabajando en lo que era realmente fundamental.»

De acuerdo a los urbanistas que entrevistamos, este equilibrio entre necesidades y potenciales era crítico para su éxito.

«Para mí, una buena estrategia era un equilibrio diario entre necesidades y potenciales. ¿Por qué? Porque si estás trabajando sólo con las necesidades y yendo cada noche y preguntando cuáles son las necesidades de este u otro barrio, no cambirás nada. Por otro lado, si sólo estás mirando a un gran número de gente, los grandes problemas, estarás lejos de la gente. Así que tienes que mantener un equilibrio diario.»

Cada mañana se estructuraba como un proceso tipo «charrette» (asamblea para tomar decisiones sobre un diseño). Según Jaime Lerner, «usamos la ‘charrette’, siempre la ‘charrette'» (citado en McKibben, 1995, p. 77). La «charrette» es un proceso de diseño creativo desarrollado en arquitectura que implica la unión de varios especialistas de diferentes campos en una reunión intensa para intentar rápidamente y esbozar soluciones a una situación dada. En los EEUU, la «charrette» se utiliza a menudo en el campo arquitectónico como un medio para estimular la creatividad y alineación colaborativa entre los miembros del equipo de proyecto. En tales casos, sin embargo, la «charrette» es casi siempre usada como un acontecimiento individual en vez de un proceso continuo diario. Convirtiendo sus reuniones matutinas en una «charrette» continua como oposición a un hecho aislado, los urbanistas de Curitiba fueron capaces de generar el espacio creativo en el que indagar continuamente en el entendimiento de cómo la ciudad funcionaba como un sistema integral y cómo refinar soluciones que podrían permitir su mejora y evolución continuada en el tiempo. «Era siempre un proceso de aprendizaje,» diría uno de los entrevistados.

Trabajando de esta manera, los urbanistas ayudaron a crear un sentido compartido de compromiso con sus reuniones matutinas hacia un trabajo continuado en la mejora de sistemas críticos en su ciudad. Tal y como un entrevistado declara, «siempre necesitas hacer mejoras,» y el objetivo de las reuniones de la mañana era «identificar y trabajar en esas mejoras.» Dependiendo en qué estaban trabajando para mejorar, requerirían la presencia de los líderes críticos en ese sistema para unirse a sus reuniones. Tal y como esta misma persona describe el proceso, «Cuando la discusión era sobre transporte, involucrábamos a toda la gente de transporte. Cuando la discusión era sobre compromiso comunitario, lo mismo.»

Es interesante notar que, mientras cada miembro de este equipo trajo un background profesional y fuerza particulares, no se veían a sí mismos como especialistas sino más bien como generalistas en su orientación. Alguno de los urbanistas tienen backgrounds arquitectónicos más fuertes, algunos tienen backgrounds ingenieriles más fuertes, algunos están más orientados hacia el transporte, algunos tienen un background mayor en la ecología del área, algunos son más fuertes en su capacidad de tratar temas políticos, y algunos están más centrados en el desarrollo de sistemas comunitarios y organizativos. Pero en vez de cada uno trabajar en su propio área de especialización e informar periódicamente a los otros, desarrollaron un proceso de trabajo en el que trabajarían como equipo cada mañana sobre los temas colectivos de la ciudad. De esta manera, cada uno pudo traer una perspectiva distintiva que ayudaba a tener una imagen de conjunto, por lo que las soluciones que proponían eran mucho más polifacéticas y sistémicas en su aproximación. En palabras de un entrevistado, «el éxito múltiple de nuestros proyectos sucedió porque no éramos esecialistas. Los especialistas piensan que el mundo gira en torno a sus especialidades, lo cual reduce la creatividad enormemente.»

BUSCANDO LA IMAGEN DE LA CIUDAD

Crítico para el trabajo de cada mañana en los temas fundamentales de la ciudad, era el desarrollo de un concepto principal o escenario para guiar el crecimiento estructural urbano. Tal y como un entrevistado plantea:

«He estado en muchos lugares del mundo, muchas ciudades. Es difícil hallar en ellas el escenario. ¿Qué es el diseño de una ciudad? ¿Qué es el crecimiento estructural real? Para mí, la ciudad es una estructura para vivir, trabajar, ocio, todo junto. Y en muchas ciudades con un urbanismo muy sofisticado, no pude obtener una respuesta de ellas en el sentido de qué es el diseño de la ciudad. (Diría) ‘Haz un esquema de tu ciudad,’ y tenían miedo de hacer esto. Siempre había algunos puntos, algunas flechas, pero nunca un diseño real, un concepto real, de lo que es el crecimiento estructural de la ciudad. Para mí, para todos nosotros, esto era debilitador. No puedo trabajar en un lugar donde no sé cuál es el escenario.» 

Este concepto principal para guiar el crecimiento estructural de Curitiba, sin embargo, no era algo que los urbanistas creyeran que podía inventarse de la nada. En vez de esto, creían que era crítico derivar este concepto desde una comprensión de cómo el lugar trabajaba de manera auténtica en el pasado. De acuerdo a Jaime Lerner.

«Cada ciudad tiene sus diseños ocultos -viejas carreteras, viejos tranvías. No vas a inventar una ciudad nueva. En vez de esto vas a hacer una arqueología extraña, intentado realzar lo antiguo, el diseño oculto.» (citado en McKibben, 1995, p. 68)

Esta «extraña arqueología», sin embargo, requería más que sólo una comprensión de las tramas de asentamientos humanos históricas. También requería un entendimiento de cómo el sistema ecológico funcionaba y fluía a través del área. Curitiba está en una planicie forestal inundable, en la que múltiples ríos intersectan entre sí en múltiples ocasiones. En esta planicie inundable, la gran diversidad y acumulación de vida biológica sucedía a lo largo de los márgenes de los ríos. Cuando los humanos se asentaron en la planicie, primero como indígenas y después como europeos u otros grupos de inmigrantes, ejecutaron corredores de transporte que corren a lo largo de estos ríos y casi de manera simétrica. Este flujo de intercambio comercial y humano, el cual tendía a encajar con el flujo del intercambio biológico, llevó al desarrollo de muchas de las principales arterias de tráfico que atraviesan Curitiba hoy en día.

A través de este proceso de  «arqueología extraña,» Jaime Lerner y su equipo vió que la vida (tanto humana como de otro tipo) tendía a concentrarse a lo largo de los corredores de flujo. Basándose en esta comprensión, se dieron cuenta que el modelo radial tradicional de crecimiento urbano, en el que hay un centro urbano densamente habitado y zonas menos densamente habitadas a medida que te mueves hacia las afueras, no encajaba con el tipo de vida puesto en práctica en su ciudad.

Así pues, desarrollaron un concepto clave para el crecimiento estructural de Curitiba de «una ciudad lineal con arterias estructurales» (Ribeiro & Tavares, 1992, p. 12). Este concepto de crecimiento lineal implicaba concentrar el desarrollo del uso comercial y residencial a lo largo de los principales corredores de transporte.

Así pues, los edificios más altos, la mayor parte de la actividad comercial, y la mayor intensidad de rutas de transporte público suceden a lo largo de estos corredores. Además, la tierra alrededor de los corredores biológicos (por ejemplo, los ríos) fue comprada por la ciudad y desarrollada en parques lineales que ahora se abren camino a través de la ciudad, a menudo paralelo a los densamente habitados corredores de transporte urbano. Como un entrevistado plantea, esto ayudaba a «mantener los rios fluyendo naturalmente.»

Este concepto clave de crecimiento lineal ha continuado guiando el planeamiento urbanístico y políticas de zonificación durante los últimos treinta años (Ribeiro & Tavares, 1992).

HAGAMOS LA CIUDAD TODOS JUNTOS

Incluso con una buena organización interna y un concepto claro para orquestrar diseño y planeamiento, los urbanistas no podrían haber cumplido lo que hicieron sin haber involucrado a la gente de Curitiba. De acuerdo con el dos veces alcalde Cassio Taniguchi:

«Independientemente de lo encaminados que estemos, todavía no tendríamos todos los recursos necesarios. Sólo podemos obtener esos recursos movilizando a la gente para participar y asumir una co-responsabilidad para idear soluciones. No podemos organizarnos de manera lineal ya que la genete no vive sus vidas en líneas rectas.» (Leadbeater, 2006, p. 236)

Con cada situación, con cada proyecto en el que los urbanistas trabajaban, buscarían desarrollar la asociación apropiada con agentes clave para desarrollar un sentido compartido del compromiso, administración e inversión en su éxito. Tal y como un entrevistado plantea, «cada problema tiene su propia ecuación de co-responsabilidad.» Por ejemplo, cuando los urbanistas desarrollaron su concepto de una especie de sistema de metro en superficie usando autobuses rápidos con carriles propios, las restricciones de presupuesto habrían requerido normalmente comprar los autobuses lentamente a lo largo del tiempo, lo que habría llevado años y años. En vez de esto, se juntaron con las compañías privadas de autobuses para desarrollar una asociación conjunta de co-responsabilidad. A través del diálogo desarrollaron una colaboración en la que el ayuntamiento pagaría por la implementación y mantenimiento de la infraestructura y, junto a las compañías, establecería tarifas y horarios de autobuses. La compañía de autobús, a su vez, proporcionaría los autobuses y cobraría por kilómetro recorrido. Desarrollando esta colaboración de esta manera, Curitiba fue capaz de implementar un sistema de transporte público que hoy en día se reconoce como un modelo líder a nivel mundial. Transporta más de 2.4 millones de pasajeros por día, mantiene unas tarifas asequibles para que así los segmentos pobres de la población puedan usarlo, no costando un céntimo para el ayuntamiento en subvenciones y proporcionando, a su vez, un provecho saludable para las compañías privadas de autobuses. Este es un ejemplo de colaboración existosa de responsabilidad compartida.

Si bien fue el hecho de hacer las compañías privadas de autobuses co-responsables para el éxito del sistema de transporte, o hacer que los jóvenes fuesen co-responsables en el mantenimiento de parques a través de programas para el cuidado y plantación de árboles y flores, o proporcionando carros para gente sin hogar emprendedora con el objetivo de recoger basura reciclable en zonas públicas, en cada caso la ciudad buscaba hacer más haciendo menos mientras aumentaba el co-compromiso de otros.

De acuerdo con Taniguchi (en Leadbeater, 2006), «el sistema social sólo tendrá un impacto creciente mediante su no crecimiento y alentando, así, al sector empresarial, al voluntariado y a los ciudadanos a asumir una mayor responsabilidad.» (p. 244).

Desarrollar tales ecuaciones de co-responsabilidad, sin embargo, requiere más que unas simples habilidades de negociación. Requiere lo que un entrevistado describe como una calidad de «solidaridad» con la gente. De acuerdo con este entrevistado, «Con solidaridad quiero decir no manipular uno contra el otro, es ponerte en el lugar de la gente, entender lo que hay ahí afuera.» Esta solidaridad requiere una involucración compasiva con la gente y sus lugares, escuchar y averiguar qué es lo que aman del lugar en el que viven, qué es con lo que se identifican, y encontrar el significado de vivir allí. Como Jaime Lerner (en McKibben, 1995) lo describe:

«Has de tener cierto tipo de complicidad con la gente cuando estás intentando comprender cuáles son sus problemas, sus sueños. La gente no vive en la ciudad sólo por una cuestión de supervivencia. Tienes que amar la ciudad. Han de tener esta relación que tiene que ver con la identidad, con un sentido de pertenencia. Hay algunos barrios que ni siquiera tienen transporte público o colegios, y la gente es feliz. ¿Por qué? Porque sus padres vivían allí; sus abuelos vivían allí. Hay un sentido de pertenencia a un lugar.» (p. 99)

Entender a la gente y lo que alimenta su sentido de identidad y pertenencia a un lugar, así pues, es un elemento clave de solidaridad. Pero, la solidaridad involucra más que solamente un sentido compartido de identidad y pertenencia. También requiere comprender y relacionar lo que la gente está intentando conseguir, lo que son sus sueños a nivel individual y colectivo. Como Lerner (en Meadows, 1995) declararía:

«No hay esfuerzo más noble que el intento de conseguir un sueño colectivo. Cuando un ayuntamiento acepta como un mandato su calidad de vida; cuando respeta a la gente que vive en ella; cuando respeta el entorno; cuando se prepara para generaciones futuras, la gente comparte la responsabilidad para ese mandato, y su causa compartida es la única manera de conseguir ese sueño colectivo.» (p. 2)

Demostrando este respeto por todos los ciudadanos, los más pobres incluidos, Jaime Lerner y su equipo desarrollaron un nivel de fe y confianza con sus ciudadanos inédito en la mayoría de ciudades modernas. Estos mismo ciudadanos, a su vez, están más motivados y deseosos de aceptar la co-responsabilidad de su misión urbana:

«Están deseando construir su propia casa básica, sobre todo con un poco de asesoramiento arquitectónico y conexiones de servicios públicos. Son voluntarios para proyectos medioambientales, arrancan industrias artesanales. La vida cívica florece«. (Pierce, 2000, p. 1)

ACUPUNTURA URBANA

Construir la fe y confianza de sus ciudadanos, sin embargo, requería más que sólo solidaridad, también requería una acción buena y altamente efectiva. Como Jaime Lerner (en Vaz & Vaz del Bello, 2006) declaró, «Nos estábamos ganando el apoyo de la población mostrando y haciendo.» Metafóricamente, Lerner dibuja este proceso de demostración «con palanca» como una suerte de acupuntura urbana: «La llamo acupuntura urbana, que es cuando te centras en puntos clave que incrementan la energía y el flujo» (Lerner en Young, 2008, p. 1). La idea de acupuntura urbana es que mientras el planeamiento lleva tiempo, también hay necesidad de una acción inmediata «con palanca» que puede ayudar a desencadenar el proceso de regeneración dentro de una comunidad. Como uno de los entrevistados declara, «todo el proceso de planificación urbanística lleva tiempo y tiene que llevar tiempo. Pero a veces no deberías esperar. No es a pesar del proceso de planeamiento sino para ayudar a que suceda.» Y en las palabras de otro:

La acupuntura urbana comienza con el desarrollo de una buena idea. Mucha gente piensa que la participación es sólo preguntar y tener reuniones. Esto está bien, pero tienes que tener una idea para empezar. Es como un juego, a veces es la comunidad la que comienza el juego, a veces son los líderes políticos o un grupo de planificación. Alguien tiene que empezar. Y cuando pueden ir para adelante y para atrás, mi sensación es que la innovación está comenzando. Con innovación, existe un entendimiento de que puedes no tener todas las respuestas, puedes no ser tan clarividente como para tener todas las respuestas. Empieza y dale la oportunidad a la gente de reaccionar y con tiempo pueden corregirte si no estás en el camino adecuado. Y esto sucede todo el tiempo en Curitiba. No comenzamos con una idea muy buena. Comenzamos con una y luego poco a poco comprendimos que todo el proceso de planificación es una trayectoria que siempre puedes corregir.

Las ideas buenas e innovadoras, así pues, no fueron desarrolladas de manera estricta en una sala trasera por profesionales del urbanismo. En vez de esto, fueron desarrolladas a través de procesos iterativos y colaborativos entre agentes clave. Se involucraron en un proceso de toma de decisiones previas, si bien estas provenían de los propios urbanistas, miembros de comunidades u otros grupos de terceros desencadenándose luego un diálogo entre todos los agentes involucrados para pulir estas ideas y construir un deseo político de realización. Tal y como uno de los urbanistas (en Vaz & Vaz Del Bello, 2006) apunta, «Somos profesionales que llevamos proyectos a su realización. No somos profesionales del papel.»

En este esfuerzo de desarrollar buenas ideas, Jaime Lerner y su equipo desarrollaron un conjunto de lo que llamaban criterios objetivos y subjetivos para evaluar y pulir ideas potenciales. Objetivamente, las acciones y proyectos eran considerados de éxito aquellos que eran: (1) sencillos en diseño (simplicidad), (2) fácil y rápidamente ejecutables (velocidad) y (3) económicos (frugalidad). Subjetivamente, cinco criterios principales para desarrollar y pulir proyectos eran: (1) escala humana, (2) paisaje, (3) vida, (4) memoria y (5) continuidad. Estos criterios objetivos y subjetivos se desarrollan a continuación.

CRITERIOS OBJETIVOS

Simplicidad

La simplicidad, en el contexto del planeamiento, tiene que ver con perfeccionar una idea para que así se reduzca a sus elementos esenciales. La complejidad puede a menudo matar un proyecto, particularmente cuando es una complejidad innecesaria. Además, las soluciones complejas a menudo llevan a una mayor dependencia de expertos y profesionales entrenados en una especialidad determinada. En contraste, soluciones de raíz pueden otorgarle poderes a la gente para ser cada vez más autónoma y creativa en su implementación y gestión continua. Un buen ejemplo de esto son las paradas para el sistema de tránsito rápido de autobuses. Trabajando junto a Volvo, Curitiba desarrolló un sistema en el que la gente podía entrar en tubos de vidrio que fueron construidos en las aceras, pagar su billete por adelantado como lo harías en una estación de metro, y estar listo para subir en grandes grupos cuando el autobús llegase.

Para permitir este sistema, los urbanistas de Curitiba trabajaron con Volvo para diseñar autobuses con puertas que abrirían como las de un metro.

Una vez desarrollaron con éxito los autobuses, surgió otro tema. ¿Cómo asegurarían que los autobuses se alinearían exactamente con las aperturas en los tubos para asegurar una subida y bajada segura de los autobuses? Volvo vio esto como una oportunidad para vender su sofisticada ingeniería. Se pusieron a trabajar en el desarrollo de un software que alinearía con precisión el autobús con el tubo. El coste del sistema, sin embargo, habría supuesto lo mismo que el propio autobús. Debido al limitado presupuesto de Curitiba, esta no era una solución aceptable.

Además, llevaría a una dependencia cada vez mayor de Volvo en el servicio y recambio de partes a lo largo del tiempo.

Así, ¿qué hicieron los urbanistas de Curitiba? Pues se volvieron hacia sus expertos locales, los propios conductores de autobús. De acuerdo a un entrevistado:

«Volvo quería vendernos este sistema. Era casi tan caro como el autobús. Así que llamé al jefe de los conductores de la compañía de autobuses y le pregunté, «¿podrías aparcar este autobús bi-articulado en este tubo-parada?» Dijo, «claro que puedo hacerlo.» «¿Puedes hacerlo» «Sí.» Cogió un trozo de cinta adhesiva y la puso en la ventana del autobús y otro trozo de cinta en el tubo-parada. Y en el momento en que estaban en la misma línea, paró. Desde entonces, nunca han tenido un accidente.»

Alinear trozos de cinta adhesiva para posicionar el autobús es un ejemplo de una solución elegante y sencilla. No requería ni softwares complejos ni una multitud de partes y proveedores externos. Y al ayuntamiento le costaba nada.

Tal y como Lerner (en McKibben, 1995) dice: «Es muy duro entender la simplicidad. La simplicidad necesita un tipo de compromiso. Tienes que estar seguro de ti mismo. So no lo estás, escucharás a los vendedores de complejidad, y la ciudad no es tan compleja como a ellos les gustaría que tu creyeses.» (p. 74).

Velocidad

Además de la simplicidad, el éxito de la acupuntura urbana requiere la habilidad para actuar con velocidad y producir efectos substanciales en un periodo relativamente corto de tiempo. Tal y como un entrevistado declara:

«Creo que la velocidad es importante. ¿Por qué? Primero, para evitar tu propia burocracia. Una vez que la decisión política se ha tomado, tienes que ejecutarla inmediatamente. Si no, es como el almuerzo de domingo con una enorme familia. En segundo lugar, para evitar tu propia inseguridad. A veces tienes una buena idea pero empiezas a pensar que será imposible. Empieza. Tan solo empieza.» 

En otras palabras, mientras el planeamiento puede llevar tiempo, la acción debería ser rápida y decisiva. Si no, la voluntad política construida se desperdiciará. Como Lerner (en McKibben, 1995) plantea, «con la velocidad llega la credibilidad» (p. 75).

El área comercial peatonal del centro es un ejemplo de esto. Si Lerner y su equipo no hubieran sido capaces de transformar el área en sólo un fin de semana, habrían perdido probablemente la oportunidad por culpa de la lucha con negocios locales y lobbies de presión. Creando un efecto mensurable en un periodo de tiempo tan corto, fueron capaces de  convencer a los populares propietarios de negocios locales ya que pudieron experimentar los beneficios tangibles del área transformada. Esto les ayudó a construir su credibilidad y confianza para otros proyectos comunitarios de largo plazo.

Otro ejemplo es el edificio de la ópera, el cual construyeron en un mes. La velocidad con la que lo ejecutaron, junto a la belleza del edificio mismo, todo esto ayudaría a contribuir al sentido de orgullo y posibilidad en su ciudad. Desde entonces se ha convertido en un símbolo para su ciudad y lo que pueden llegara a conseguir.

Frugalidad

Además de la simplicidad y la velocidad, la frugalidad era un tercer criterio que Jaime Lerner y su equipo utilizaron para evaluar y perfeccionar sus ideas. De acuerdo a un entrevistado, un compromiso con la frugalidad lleva a una mayor creatividad. «Cuando quieras creatividad, simplemente quita un cero de tu presupuesto. Sólo quita el cero y a veces si quitas dos, tienes más creatividad.» A través de su apreciación por la frugalidad, Jaime Lerner y su equipo siempre buscaron desarrollar proyectos que surgieran de los recursos existentes de su comunidad en vez de necesitar la importación de nuevos. Muchos de los edificios de la ciudad fueron construidos a partir de materiales reciclados. De hecho, utilizaron materiales reciclados antes que el término sostenibilidad hubiera incluso estado en voga. ¿La razón? Tenía un sentido lógico: para ahorrar dinero y reutilizar recursos disponibles.

CRITERIOS SUBJETIVOS

Para que los proyectos de acupuntura urbana sean efectivos, sin embargo, se requería más que soluciones rápidas, sencillas y baratas. Además de estos criterios cuantitativos, Jaime Lerner y su equipo también entendieron la importancia de producir efectos cualitativos particulares a través de sus intervenciones. Tales proyectos no podían ser sólo eficientes funcionalmente y efectivos en su ejecución, también necesitaban ser revitalizadores en formas que involucrasen a la comunidad circundante . Como Lerner (2003) declaró:

«Siempre he tenido la ilusión y la esperanza que, con un pinchazo de aguja, sería posible curar enfermedades. Para comenzar recuperando la energía de un punto enfermo o cansado a través de un simple toque, tienes que tratar con la revitalización de este punto así como de su área circundante. Creo que alguna medicina «mágica» puede y debería aplicarse a las ciudades, ya que muchas están enfermas y alguna casi en estado terminal. Lo mismo que la medicina necesita interacción entre el doctor y el paciente, en planeamiento urbano también es necesario hacer que la ciudad reaccione; atizar a una zona de tal manera que sea capaz de ayudar a curar, mejorar, y crear reacciones positivas en cadena. Es indispensable en la intervención revitalizadora el hacer que el organismo trabaje de una manera diferente.» (p. 1)

En el esfuerzo para generar tales efectos revitalizadores con sus intervenciones, Lerner y su equipo emplearon cierto número de criterios subjetivos para desarrollar y perfeccionar sus ideas. Cinco criterios se discuten a continuación:

Escala Humana

El criterio de escala humana implica mirar cómo los proyectos afectan a las relaciones humanas. ¿Ayudan a apoyar y permitir más interacciones humanas o llevan a un creciente aislamiento y deshumanización. El centro comercial es un ejemplo de esto. Interrumpiendo el tráfico y sacando a la gente fuera de sus coches, Lerner y su equipo ayudaron a crear espacio en el centro para que la gente frenase e interactuara más a través de intercambios cara a cara.

Paisaje

El criterio del paisaje implica mirar cómo los proyectos encajan y se integran con su paisaje circundante. Arquitectónicamente, esto implicaba desarrollar estructuras que no compitiesen, o chocasen, con edificios existentes e hitos paisajísticos sino más bien apoyasen y acentuasen el carácter del lugar.

Con respecto al transporte, cada modalidad del mismo, ya sea bicicleta, autobús o tren necesitaba un carril propio a través del paisaje. Como con los edificios, no pueden competir entre ellos sino más bien integrarse conjuntamente sin problemas mientras soportan las funciones autónomas de cada uno. Con respecto a la ecología, los urbanistas buscaron del mismo modo integrar las funciones de la ciudad con los críticos corredores ambientales que atraviesan sus ciudades de manera que integrasen y permitiesen el funcionamiento de cada uno.

Convirtiendo estas zonas en parques, permitieron al río continuar fluyendo e inundar naturalmente mientras también proporcionaban una función socialmente beneficiosa para la ciudad con la que no competiría sino más bien apoyaría y apreciaría esta corriente natural.

Vida

El criterio de vida implica mirar a los aspectos generadores de vida de un proyecto. ¿El proyecto genera nueva vida social, medioambiental y/o económicamente en una zona? ¿O es degenerador en sus efectos (por la contaminación, disparidad económica, etc). El centro comercial del centro es un buen ejemplo de esto.

A través de su transformación, la vida económica y social fue revitalizada en el centro de la ciudad, centrada alrededor de calles y plazas con aire más limpio, interacciones en el exterior, y bonitos conjuntos florales y de árboles.

Memoria

El criterio de la memoria implica el honrar y celebrar las raíces de la cultura y el lugar. ¿Contribuye el proyecto a nuestra comprensión y apreciación de las raíces históricas de un lugar, a su sentido de la identidad y los orígenes que han ayudado a convertirlo en lo que es hoy en día y en lo que puede llegar a ser potencialmente mañana? Tal y como un documento del ayuntamiento explica:

«La totalidad del proceso no habría ocurrido y el descubrimiento no se habría producido -junto a la reivindicación de esta identidad- si la ciudad no pudiera redimir su pasado incluso cuando abriera nuevos caminos hacia el futuro mediante la revolución de su planemiento urbanístico, su sistema de transporte público, su perfil social y económico y su escenario físico. La memoria es el ancla de tierra de la identidad, y la identidad es el sentimiento de pertenencia a un lugar.»  (Ribeiro & Tavares, 1992, p. 31)

Empleando el criterio de la memoria, Jaime Lerner y su equipo buscaron el desarrollar poryectos que conectaban y reforzaban el sentido popular de identidad, amor por el lugar y la apreciación de la sabiduría de las generaciones pasadas.

Continuidad

Finalmente, el criterio de continuidad ayuda a mirar allí donde más se necesitan puntos focales de intervención.

La continuidad dirige su mirada donde los flujos de energía e intercambio suceden fluidamente dentro del sistema y donde son bloqueados o separados. Por esta razón, Lerner y sus asociados a menudo se centran en zonas de la ciudad que fueron capadas, inutilizadas o ignoradas por el flujo general de la vida diaria de la ciudad. Esto incluía viejas canteras, las cuales fueron transformadas en magníficos centros culturales, así como favelas, las cuales se intentaron reconectar con el resto de la ciudad a través de sus programas de comida-por-basura y viveros de iniciativas para jóvenes.

El criterio de continuidad puede aplicarse temporalmente así como geográficamente. Como Lerner (2007b) plantea, «no puedes tener espacios vacíos durante 18 horas al día» (p.1). Por ejemplo, el proyecto de calle 24h fue una intervención que Jaime Lerner y sus socios hicieron para crear una continuidad cada vez mayor en la vida social y económica del centro desde la mañana hasta la noche. Antes de esto, la vida en la zona se apagaba después del horario laboral diurno. Introduciendo la calle 24h, crearon un centro fácil de vigilar donde la vida nocturna podía aflorar. A raíz de esta sencilla intervención que trajo gente al centro de noche, un mayor número de restaurantes, bares y teatros comenzaron a permanecer abiertos hasta más tarde expandiendo, así, la zona de vida nocturna mucho más allá del centro inicial de una sola manzana.

TRABAJO SISTÉMICO EN RED E INTEGRACIÓN

Para Jaime Lerner y su equipo, el hecho de involucrarse exitosamente en la acupuntura urbana, sin embargo, requería más que un simple desarrollo de buenas ideas. También requería la habilidad de ver y trabajar con su ciudad en un nivel sistémico. Como Lerner (2007b) lo describía, «la ciudad es como una tortuga en su caparazón. No puedes cortarla en partes aisladas y trabajarlas de manera independiente sin destruir la cualidad de vida en el conjunto. Tal y como un documento de Curitiba (Ribero & Tavares, 1992) explica, la ciudad no es sólo una serie de partes aisladas en funcionamiento, es un «ser vivo» (p.10) que es dinámico y creciente en su conjunto.

Trabajar con una buena idea de manera aislada, así pues, es una aproximación incoherente que no tiene en cuenta las implicaciones sistémicas y oportunidades que cualquier intervención crea en relación a la totalidad. En vez de esto, Jaime Lerner y su equipo siempre buscaron soluciones posibles en el contexto de la red de relaciones de la cual eran una parte y sobre la que podían tener cierto impacto. Esto llevó a la creación de soluciones sistémicas y mucho más integradoras que, de otro modo, habrían sido imposibles. Un buen ejemplo de esto puede ser visto en el program para Curitiba «comida-por-basura»:

«La ciudad ha estado comprando excedente de comida de los agricultores de las tierras circundantes e intercambiándola por bolsas de basura – seis kilos de basura compraban un saco de arroz, patatas, alubias y plátanos. Por un kilo más, algunos huevos. El programa comenzó en 1989 cuando un estallido de leptopirosis, una enfermedad transmitida por las ratas, se detectó en las favelas. Debido a que las calles son estrechas y sin pavimentar, los camiones de la basura alquilados por el ayuntamiento no podían subir a recoger la basura que se estaba amontonando en las favelas. El equipo de Lerner hizo unos cálculos rápidos: ¿cuánto costaría pagar a las empresas transportistas de basura (de interés privado) por recoger la basura de las atestadas favelas? Cuando tuvieron una cifra, determinaron cuánta comida podían comprar por esa suma y entonces dejar a los habitantes de las favelas recoger ellos mismos la basura y bajarla a los camiones. En paralelo, el programa consigue ayudar a pequeños agricultores que, de otra manera, se verían obligados a abandonar sus campos y migrar a la ciudad.» (McKibben, 1995, p.89)

Pensando en términos de trabajo en red, el equipo de Jaime Lerner desarrollaría una solución barata, sencilla pero ingeniosamente diseñada la cual trataba un número de diferentes temas sistémicos a la vez, incluyendo la gestión de residuos y reciclaje, la guetización, la salud y nutrición, la economía de pequeños agricultores, así como los flujos migratorios regionales hacia la ciudad.

Otro ejemplo de esta manera sistémica de pensar y trabajar es el de los parques de la ciudad. Careciendo de los fondos para costear parques urbanos, Jaime Lerner y su equipo integraron sus parques urbanos dentro de los sistemas de gestión urbana del agua. Hicieron esto utilizando fondos federales que fueron destinados como soluciones de control de inundaciones para comprar el terreno colindante a ríos y arroyos. Haciendo esto, crearon tanto sistemas de control de inundaciones como espacios verdes abiertos para el recreo de la ciudadanía. De esta manera, integraron las funciones de gestión de recursos hídricos y los parques públicos y el recreo. Más todavía, involucraron a niños a través de programas escolares en el crecimiento y plantación de flores en los parques de la ciudad. De esta manera, incluso integraron todavía más las distintas zonas en funcionamiento de su ciudad. En cada caso, Jaime Lerner y su equipo comenzaron con un solo problema apremiante, ya fuese la recogida de basura o las inundaciones. Pero en vez de intentar resolverlo de manera aislada, lo verían en relación a los grandes sistemas de trabajo de los cuales era parte. Esto les permitiría generar con éxito soluciones de diseño que integraban varias funciones de la ciudad de manera conjunta hacia un beneficio mutuo del conjunto. Tal y como Lerner (en Ribeiro & Tavares, 1992) afirmó, «El buen planeamiento alentará la unión de funciones… una ciudad que reagrupa sus funciones ahorrará una cantidad considerable de energía» (p. 7). En otras palabras, integrando funciones, los urbanistas de Curitiba fueron capaces de ahorrar tanto energía como recursos a la vez que maximizaban los beneficios sistémicos de sus iniciativas.

CENTROS GENERATIVOS

Integrando funciones a través de intervenciones tipo acupuntura, Jaime Lerner y su equipo siempre buscaron maximizar las capacidades generativas de sus ciudadanos para participar y contribuir en la vida y bienestar de su comunidad. De este modo, los programas educativos fueron un aspecto integral de su éxito.

En vez de organizar estos programas con una aproximación generalista, tipo «talla única» para todos, Jaime Lerner y su equipo se centraron en desarrollar programas sencillos y pequeños hechos directamente a medida y vinculados a las necesidades específicas y potenciales generativos de un barrio dado y un grupo de población en la ciudad.

En cada caso, trabajaron en organizar programas educativos con estos grupos y barrios a través del desarrollo de centros energizantes (a saber, los puntos focales de acupuntura) que involucraban y aumentaban las habilidades de la gente para trabajar y contribuir a la ciudad como un conjunto. Algunos ejemplos de centros geográficos, donde desarrollaron proyectos tipo acupuntura para mejorar y educar a sus ciudadanos, fueron: el centro comercial peatonal del centro histórico, los jardines botánicos, el anfiteatro al aire libre, los centros faro (biblioteca/centros educativos) en cada barrio, la calle 24h, la universidad del medioambiente y los viveros de iniciativas de jóvenes en las favelas (McKibben, 1995; Hawken y al., 1999) En cada caso, Jaime Lerner y su equipo entendieron el centro energizante como poseedor del potencial para contribuir excepcionalmente a la ciudad como un conjunto. Y en cada caso, buscaron la organización de los programas y proyectos en formas que ayudarían a maximizar más el valor potencial excepcional que ese espacio tenía que ofrecer a la ciudad, el de promover la interacción humana y el compañerismo (Ribeiro & Tavares, 1992). Para hacer esto, tenían que proporcionar determinados recursos materiales, a saber, la piedra para pavimentar las aceras, las flores para plantarlas en los parterres y las luminarias para dotar de una naturaleza particular de iluminación. Además, tenían que proporcionar ciertos recursos humanos con un papel educativo para ayudar a facilitar la transformación de la zona comercial del centro. Así, por ejemplo, organizaron a los niños para pintar murales en las calles para abortar potenciales manifestaciones de conductores de automóvil. Organizando este evento y los subsecuentes cada sábado, los líderes cívicos han ayudado a educar y recordar a la gente sus prioridades de valor (esto es, las relaciones humanas y de los niños tienen prioridad sobre los automóviles y la conveniencia individualista) (McKibben, 1995).

Otro ejemplo de la organización educativa de Curitiba se puede ver en su desarrollo de viviendas de bajo coste. En vez de seguir el camino convencional de construir casas de bajo coste para la gente, el ayuntamiento de Curitiba proporcionó los recursos y sistema de apoyo para que las familias con bajos ingresos pudieran construir sus casas por sí mismos. El ayuntamiento proporcionó el terreno, el dinero para materiales de construcción, dos árboles y una hora de consultoría con un arquitecto municipal. Funcionalmente hablando, el resultado neto de este programa fue que estas personas tuvieron sus viviendas de bajo coste y el ayuntamiento les ahorró los costes de mano de obra. Incluso más importante, sin embargo, fue la activación energizante de las capacidades de esta gente para construir sus propias casas y barrios. Lo que podría haber sido un barrio muy monótono y, en cuanto energía, plano de desarrollos habitacionales de bajo coste se convirtió en el comienzo de otro barrio excepcionalmente energizante en la ciudad. Y así pues, gracias a este proceso, el potencial generativo futuro de esta gente como ciudadados generadores de valor en Curitiba fue aumentado.

Otro ejemplo de la organización de Curitiba puede verse en el desarrollo de su Universidad Abierta del Medio Ambiente. A través de esta universidad, los dirigentes ofrecieron (y aún ofrecen hoy en día) cursos gratuitos básicos que introducen a la gente en la naturaleza de los procesos de pensamiento que han estimulado el crecimiento y evolución de la ciudad. Aunque cualquiera podría venir, el ayuntamiento buscó, en particular, grupos de gente organizados en torno a naturalezas particulares de trabajo, a los que llamaron los creadores de opinión de la ciudad. Con estos grupos, hicieron a medida el curso para encajar su enfoque específico del trabajo. Uno de estos era el de los taxistas. Los taxistas estaban en un principio preocupados por la pérdida de negocio por el nuevo sistema de transporte público desarrollado. La respuesta de los dirigentes de Curitiba fue intentar reorientar a los taxistas hacia un propósito de diferente naturaleza. Ayudándoles a pasar desde un enfoque exclusivo en el transporte físico a pensar acerca del turismo, fueron capaces de ver cómo podían mejorar sus ganancias potenciales en una manera que también añadiera un valor extra a la ciudad.

En cada uno de estos ejemplos, el ayuntamiento desarrolló sistemas de apoyo educativo para su gente. Cada uno de estos sistemas de apoyo fueron desarrollados y hechos a medida para centrarse en las necesidades de grupos particulares y centros dentro de la ciudad. Proporcionándoles recursos materiales y de asesoramiento, estos sistemas ayudaron a mejorar la energía y las capacidades creativas de la gente. De este modo, mejorando las capacidades de la gente dentro de estos centros, han ayudado a aumentar y extender el excepcional potencial generativo que cada uno de estos núcleos aporta a la ciudad.

INFRAESTRUCTURA PARA UN LEGADO EN EVOLUCIÓN

Uno de los aspectos más impactantes de la regeneración de Curitiba es su longevidad. Durante casi treinta años, Curitiba ha continuado siendo reconocida como innovadora líder en el planeamiento urbanístico y la renovación. De hecho, todos los seis alcaldes que gobernaron entre 1976 (final del primer mandato de Lerner) y 2008, incluyendo un oponente directo de Lerner, siguieron y ayudaron a avanzar el mismo camino comenzado por Lerner y sus socios (Hawken et al., 1999; Stevens & Arruda, 2008). Casi todos ellos se han aproximado a los problemas de su ciudad con espíritu similar de colaboración en el diseño creativo con sus ciudadanos:

«Cinco de los seis (alcaldes desde 1976 a 1999) fueron arquitectos, ingenieros o urbanistas que trataron la ciudad y su liderazgo político como un problema de diseño, continuamente desarrollándose desde que el plan de ordenación urbana de 1965 se liberó de sus rigideces y evolucionó para hacer frente a necesidades de cambio. Los 28 años de esos seis alcaldes (y continuando) de buena gestión han generado un flujo de soluciones interconectadas, interactivas y en evolución -mayormente diseñadas e implementadas mediante colaboración entre empresas privadas, organizaciones no gubernamentales, agencias municipales, grupos comunitarios, asociaciones vecinales y ciudadanos individuales. Curitiba no es una ciudad verticalista dominada por sus alcaldes; todo el mundo respeta ese hecho, mientras que es asistida por sus dirigentes, muchas de las mejores ideas y la mayoría de sus implementaciones vienen de sus ciudadanos. Promueve soluciones emprendedoras.» (Hawken et al., 1999, p. 290)

Este éxito, en gran parte, se debe al desarrollo de una infraestructura de ciudad y cultura que ha trabajado para evolucionar continuamente su planeamiento y sus procesos de gestión. Uno de los centros organizadores clave de esta infraestructura es el IPPUC (Institute de Pesquisa e Planejamento Urbano de Curitiba), el cual es el instituto oficial de investigación y planeamiento urbanos. Esta organización, de la cual Lerner y muchos de sus socios de equipo han sido presidentes en algún u otro momento, ha sido el centro en activo para generar muchas de las nuevas e innovadoras ideas de diseño. En una ciudad que siempre está cambiando, el IPPUC ha significado una continuidad en la transformación de Curitiba. De hecho, «el alcalde, los jefes de departamento y el personal involucrado en temas candentes de actualidad se reúnen cada jueves para un intercambio directo acerca de cómo mantener activos múltiples proyectos urbanos» (Pierce, 2000, p. 2). A través de esta relación de trabajo en curso entre el IPPUC y los funcionarios municipales, se ha mantenido la continuidad en la dirección general de la transformación de Curitiba y su desarrollo a través de administraciones exitosas.

Acerca del IPPUC, resulta digna de mención su aproximación al planeamiento. En contraste a muchas ciudades, las cuales desarrollan un Plan General de Ordenación Urbana y entonces los revisan de cinco a diez años (Rosser, 1970; Mousalli, 1992), el IPPUC se desarrolló para revisar el Plan de Ordenación anualmente.

Como tal, el IPPUC está continuamente implicado en la monitorizazión y valoración de los efectos de sus proyectos así como en el seguimiento de tendencias y trayectorias generales como medio de recibir el feedback necesario para poder revisar y evolucionar el Plan Urbanístico. En cierto sentido, esto crea un proceso de planeamiento dinámico y evolutivo en oposición a un plan rigidizado que se aprueba a la vista de muchos años para su revisión.

MANTENIENDO LA HISTORIA VIVA

Curitiba continua haciendo frente a retos hacia su éxito sostenible como un líder innovador. Su conocido mundialmene sistema público de transporte está envejeciendo. El crecimiento urbano se extendido más allá de la jurisdicción gubernamental hacia municipios vecinos que no sostienen necesariamente el mismo ethos o la infraestructura de planeamiento que Curitiba. Estos habitantes, aún siendo contribuyentes en otros municipios, usan el sistema de transporte público de Curitiba para llegar a sus puestos de trabajo en Curitiba. Además, comunidades cerradas están desarrollándose en las afueras de Curitiba (Irazabal, 2005) en formas que amenazan el ethos comunitario compartido que ha ayudado a hacer a Curitiba lo que es hoy. Sin embargo, estas presiones sobre la infraestructura urbana de Curitiba no son mayores que las que sus urbanistas tuvieron que hacer frente en el pasado.

La duda de si Curitiba puede continuar sosteniendo y evolucionando su legado en la regeneración urbana y regional descansa más en si bien ésta puede mantener y hacer crecer su cultura planificadora para la innovación y el pensamiento sistémico. Una de las mayores cuestiones a las que se enfrenta Curitiba ahora es si bien puede pasar su legado cultural a la siguiente generación de líderes.

ASÍ PUES, ¿POR QUÉ SUCEDIÓ DE MANERA TAN EXITOSA?

La cuestión central de este estudio era: ¿Cuáles son los factores críticos internos y externos de éxito para implementar un proceso de planeamiento regenerativo dentro de una comunidad urbana? Basado en los datos de la investigación recogidos y a través de un proceso de depuración, análisis y conversión de estos datos en el texto presentado arriba, se deducen y resumen los siguientes factores críticos de éxito.

Factores Internos de Éxito

A continuación una lista de las capacidades críticas internas de liderazgo que los planificadores líderes de Curitiba desarrollaron de manera individual o en equipo para llevar a cabo de manera exitosa los procesos de planificación regenerativa. En el contexto de este estudio, se entiende por capacidades internas de liderazgo como el medio psicológico por el cual una persona o grupo ordena y organiza su pensamiento para liderar un proceso particular conforme a un determinado estándar de calidad. Esto implica mirar tanto al ‘cómo uno piensa’ como al ‘qué es lo que uno piensa acerca de algo’ para llevar a cabo este proceso con éxito.

1. Equilibrar necesidades y potenciales. Crítico para el éxito de Jaime Lerner y su equipo fue su capacidad para mantener un equilibrio diario entre un trabajo visionario y en profundidad y un pragmatismo terrenal.

2. Siempre aprendiendo, siempre mejorando. Jaime Lerner y su equipo siempre trabajaron en la mejora tanto de sus propias capacidades como en los sistemas operacionales y de gobernanza municipal.

3. Conociendo y amando tu ciudad. Clave en su capacidad para desarrollar soluciones de éxito que hablaban a los corazones de su gente y su lugar, fue su relación continuamente creciente con el lugar. Cuando se le pregunta qué ejemplo ofrece Curitiba al resto del mundo, Jaime Lerner (en McKibben, 1995) respondía como sigue:

«Cuanto más estudias tu propia condición, cuanto más adentro te metes en tu propia realidad, más universal eres. Tolstoy dijo, ‘si quieres ser universal, canta tu pueblo.’ Esto es cierto en la literatura, es cierto en la música… Y es cierto en las ciudades, también. Tienes que conocer tu pueblo y tienes que amarlo«. (p.115)

Esta relación considerada con el lugar imlica más que una mera conexión de sus gentes y sus historias. También implica desarrollar un relación de corazón con el paisaje mismo, con los rios, los árboles y los pájaros que han dado y continuando dando forma a la identidad de Curitiba y su región.

4. Solidaridad a través de la compasión. Jaime Lerner y su equipo buscaron entender y preocuparse por los sueños y necesidades de su gente. Hicieron esto mediante desarrollando un sentido sentimiento de compasión y solidaridad con sus ciudadanos, escuchando y averiguando por qué amana un lugar en el que viven, con qué se identifican y encontrar significado a través de vivir allí, qué significa el hecho de que aspiren a crear en sus vidas.

5. Interpretando el sueño colectivo. Crítico para su éxito fue su capacidad para traducir los sueños de su gente en conceptos y proyectos realizables, los cuales hablaban y el espíritu y deseo colectivos de su ciudad. Esto, a su vez, ayudó a desarrollar el deseo político y confianza de su gente, por lo que pudieron trabajar en cambios más aparatosos en el sistema.

6. Generando un campo de corresponsabilidad. Jaime Lerner y su equipo buscaron desarrollar proyectos y programas en su ciudad en colaboración con sus ciudadanos, en formas que aumentaban una inversión y responsabilidad compartidas para su éxito. Crítico a esta aproximación fue su compromiso personal y sentido de la corresponsabilidad.
Fue, en un elevado grado, su dedicación y deseo de hacer que las cosas ocurriesen lo que les ayudó a ganar a otros por su causa.

7. Menos recursos, más inventiva. Jaime Lerner y su equipo siempre buscaron minimizar su dependencia y la de sus ciudadanos de recursos externos mediante la puesta de atención en soluciones que aprovechasen y potenciasen los recursos intrínsecos de sus personas y lugares. Esta restricción interna a la dependencia de recursos externos fue un elemento clave en su capacidad de generar soluciones sostenibles basadas en el conocimiento del lugar.

8. Una mentalidad de sistemas de trabajo en red. La capacidad de Jaime Lerner y su equipo de mirar más allá de lo superficial de los problemas hacia sus funcionamientos sistémicos subyacentes resultó crítica para su capacidad de generar nuevas soluciones sistémicas. Pensando en términos sistémicos y energéticos, fueron capaces de ver enlaces y potenciales enlaces entre los sistemas operativos de su ciudad permitiendoles, así, desarrollar soluciones integradoras e intervenciones de mejora en puntos focales clave que economizaban la energía y recursos urbanos.

9. Creatividad y diversión. Si Jaime Lerner y su equipo no hubieran estado haciendo lo que amaban y divirtiéndose haciéndolo, no habrían cumplido todo lo que hicieron. De acuerdo a Lerner (en McKibben, 1995), el secreto de la creatividad es «divertirse. Toda mi vida, nos lo hemos pasado bien. Nos estamos riendo todo el tiempo. Trabajamos en cosas que nos hacen felices» (p. 78).

Factores Externos de Éxito

A continuación hay una descripción de algunos de los elementos externos críticos que los líderes de Curitiba incorporaron a su proceso de planeamiento. En el contexto de este estudio, los factores externos de éxito se definen como los pasos dados por una persona y/o grupo con el fin de implementar un proceso particular en un estándar dado de calidad. Esto implica mirar a lo que ‘uno hace’ para llevar a cabo exitosamente este proceso.

1. Construir un campo de realización. Una de las dimensiones críticas del proceso de planeamiento regenerativo de Curitiba fue su inversión en profundizar continuamente su visión y entendimiento de su lugar y su potencial. Esto incluía los tres elementos siguientes:

• Construir una infraestructura operacional para trabajar que incorporaba mucho más tiempo para la ‘charrette’ visionaria creativa versus la resolución lineal de problemas a través de departamentos especializados.
• Estudiando el funcionamiento histórico y presente de los sistemas ecológicos y urbanos como medio para desarrollar una comprensión básica de la ciudad y el lugar (a saber, cómo funciona realmente y ha funcionado a lo largo del tiempo y hacia dónde se dirige) y traducir esto en un concepto básico para guiar el planeamiento urbanísitco. Esto es a lo que Lerner (en McKibben, 1995) se refiere como la práctica de una «arqueología extraña» (p. 68).
• Involucrando a ciudadanos en planeamiento corresponsable y gestión. Esto implica el integrar a agentes clave (tanto privados como públicos) en la solución, encontrando diálogos y desarrollando ecuaciones de corresponsabilidad por las que se desarrollan asociaciones conjuntas mutuamente beneficiosas para llevar a cabo estas soluciones.

2. Regenerar tramas de comportamiento cívico a través de acupuntura urbana. Una segunda dimensión crítica paralela del proceso de planeamiento regenerativo de Curitiba fue su trabajo para orquestar intervenciones que ayudaban a rectificar problemas actuales y previstos mientras al mismo tiempo introducían tramas de trabajo de un orden superior en áreas de su ciudad. Esta dimensión incluía los tres elementos siguientes:

• Identificar puntos focales clave en el sistema para propiciar el cambio y desarrollar buenas ideas de intervención que capturasen y mejorasen los sueños de la gente.
• Perfeccionar yactualizar el potencial de aprovechamiento de estos proyectos enlazando funciones sistemáticamente para que así cada solución que intervenga siga funcionando e integre múltiples sistemas.
• Desarrollo de sistemas educativos de apoyo en relación a cada proyecto como medio para incrementar el potencial generativo distintivo de un centro de energía dado y su gente.

3. Haciendo crecer el legado. Una tercera dimensión crítica del proceso de planeamiento regenerativo de Curitiba fue su trabajo para instituir una estructura y cultura de planeamiento que promoviese la evolución e innovación en curso. Dos elementos críticos para esta dimensión son:

• Desarrollar un plan general de ordenación vivo y una infraestructura urbana que busque mejorar continuamente sus bucles interactivos de diseño y feedback entre los miembros de la comunidad y los urbanistas.
• Educar a las generaciones futuras de líderes integrándolas en la cultura y como equipo fundamental en el proceso de planeamiento , para que así la sabiduría urbana pase de generación en generación. No está claro en qué medida este último elemento sucedió en Curitiba y en qué grado.